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尚德机构是如何通过异质创新不断壮大的

2018-02-28 16:09:34来源:大河网
    在2008年全球金融危机爆发后,我国提出四万亿振兴计划,彼时的尚德机构只有一两千万的利润,考虑到四万亿救市或将带来的成本和房租上涨,作为面授机构不得不考虑未来的发展, 于是尚德机构创始人决定开始探索新的道路。

当时的利润率大约是20%,尚德机构搭了个模型,测试在不同物价水平之下的利润率。也是在那时我们发现,未来我们被颠覆和被干死的可能性特别大。辛辛苦苦做了十年的鼻祖,十年之后的命运可能就是被“打土豪、分田地”。

什么是“异质创新”

尚德机构创始人开始试着把课程和后端服务互联网化,也开始和当时最好的一些在线教育公司的高层接触。但当时这些在线教育公司获客的渠道都是通过代理商,代理商赚了他们百分之七八十的流量,分走了七八十的利润。这些高层和尚德机构创始人说的还是要重新建立一个代理体系,重新搭一个代理队伍,但我一直觉得打败一个IM的一定不是一个IM。后来尚德机构创始人决定,不再跟教育圈混了,去跟互联网的人混。

于是2009、2010年,我去找那些原汁原味的互联网圈的人,看他们怎么理解这件事情、怎么理解商业模式。大家有没有看过电影《安德的游戏》它的核心就讲了这么一句话:你想打败对方首先要成为对方。尚德机构用了两年的时间大约知道了对方,然后就是一点点成为对方。

尚德机构创始人表示,这时大约知道该怎么做了,却又变得痛苦。因为同质博弈模型培养了一批互联网获客能力很强的人,但当我们准备做个大的战略级异质创新的时候,这件事情该怎么办?

于是,尚德机构又开始研究网校。创始人发现,传统机构经常会把在线事业变成一个辅助部门,那么在线事业的命运就是成为一个赠品部门。大多数传统面授机构对于在线事业,从一开始就完全没有把它单独去做。所以那时我就做了一个特别大的决定,做互联网教育这事一上来先搭建一个公司,让它和上游斩断一切关系。这就是所谓异质创新的做法。

尚德机构的异质创新“实验”

当时新公司的高管团队大约有5个人,3个人是从尚德过去的,2个人是外面的。当时大家还吃了一顿饭,饭后出了餐厅大门,无论是成功还是身败名裂,从尚德出来的人都绝对不能再回尚德了。

尚德搭建了这个异质组织,这个组织有尚德的一些影响,但组织有生物性,我们首先让它变成有自己的独立意志。

组织搭完后我们就预感会有一件事情发生,就是他一定会挖尚德的人,一定会抢尚德的生意,因为他最熟悉我们。事情果然这么发生了,曾经最惨烈的时候,尚德的一个单都已经快成交了,然后对方一个电话过去,因为他的价格大概是我们的1/4,客户就跟他们走了。手下员工后来找创始人抱怨,创始忍就问他们如果是别的公司这么做了你怎么干?还不是想办法再把客户抢回来?而在同质博弈模型下对打仗这件事一点不在乎的员工们听到这些,真的就去想办法把客户又抢了回来。

2011年,“嗨学网”的问世是我们第一次在互联网上做战略级的创新。2013年我们发现了直播,于是又孵化出第二个平台——“对啊网”,它也是重新开始的一个生物体。我先给了它一笔钱,这笔钱花完了之后要么自己去融资,要么就死掉。同样,你可以挖我的生意,可以挖我的人,但出了这个门你就不要回来了。


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